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Bibliographische Angaben zur Publikation

Diversity Management als betrieblicher Integrationsansatz für - ausländische - MitarbeiterInnen mit Behinderungen


Autor/in:

Niehaus, Mathilde; Paireder, Karin; Reithmayr, Karin


Herausgeber/in:

Barsch, Sebastian; Bendokat, Tim; Brück, Markus


Quelle:

Heilpädagogik online, 2005, Stand: 31.12.2004, 4. Jahrgang (Heft 1), Seite 4-33, Köln, Dortmund, Brühl: Eigenverlag, Online-Ressource, ISSN: 1610-613X


Jahr:

2005



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Abstract:


Trotz der kumulierenden Benachteiligung wird der Gruppe der ausländischen Menschen mit Behinderungen keine gesonderte Beachtung geschenkt. Angesichts steigender Zahlen der Arbeitslosigkeit und Personalabbau-Wellen geht es im Zusammenhang mit der beruflichen Teilhabe vor allem um die Chancen der Weiterbeschäftigung. Gerade hier gilt es deshalb nach Ansätzen zu suchen, die zur Integration von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung in Unternehmen positiv beitragen können. In den USA hat in den letzten Jahren ein neuer Ansatz Einzug in Unternehmen gehalten, welcher nun auch immer mehr im europäischen Raum für Diskussionen sorgt.

Diversity Management beschreibt den neuen Ansatz, mit dessen Hilfe eine positive Atmosphäre der Vielfalt im betrieblichen Alltag gefördert werden soll. Dabei setzt dieses Prinzip vor allem auf die Wertschätzung von Unterschiedlichkeit unter den MitarbeiterInnen - Unterschiede zwischen Menschen hinsichtlich ihrer Nationalität, Sprache, Religion, Sexualität, physischen Konstitution oder ihres Geschlechts. Dieser Ansatz wird auf seine Tauglichkeit für die Gruppe der (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung geprüft.

1. Problemstellung Ausländer- und Behindertsein

Der Anteil von Ausländerinnen und Ausländern an der Bevölkerung der Europäischen Staaten nimmt kontinuierlich zu. Wenn sich zum Fremdsein auch noch eine Behinderung dazugesellt, handelt es sich bei den Betroffenen zwar zahlenmäßig um eine eher kleine Gruppe, allerdings trifft gerade sie auf mehrere benachteiligende Faktoren aufgrund ihres Ausländer- und Behindertseins, die eine Integration erschweren. Trotz der kumulierenden Benachteiligung wird dieser Gruppe keine gesonderte Beachtung geschenkt; nicht nur, dass AusländerInnen mit Behinderung in Statistiken amtlicher Daten unter diesen Merkmalen selten ausgewiesen werden und damit nur vereinzelt aufscheinen, auch in gesetzlichen Regelungen und arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen wird dieser Personenkreis beinahe gänzlich übersehen. Versucht man die Zahl der Ausländer/innen mit Behinderung und ihre Situation statistisch zu erfassen, lässt sich hiervon kein genaues Bild erstellen. Es stehen nur vereinzelt (amtliche) Statistiken zur Verfügung, die Voraussetzung für eine exakte statistische Bestandsaufnahme und damit sozialpolitische Planungsgrundlage sind (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2003). Darüber hinaus haben bisher nur wenige wissenschaftliche Arbeiten die Zielgruppe der AusländerInnen mit Behinderung zum Gegenstand gemacht. [Bei der sekundärstatistischen Analyse amtlicher Daten in Österreich von PAIREDER (2002) konnten mithilfe von Mikrozensusergebnissen für das Jahr 2000 118.000 ArbeitnehmerInnen identifiziert werden, die die Merkmale Ausländer und Behinderung aufweisen, das sind circa 15 Prozent aller erwerbstätigen ausländischen Personen.]

Ein wichtiger Aspekt der gesellschaftlichen Teilhabe von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung ist die berufliche Eingliederung. Trotz des Mangels an zuverlässigen Daten ist sich die Europäische Kommission einig, dass Frauen, Behinderte und Ausländer/innen zu den Problemgruppen auf dem Arbeitsmarkt zählen. Dass diese gesellschaftlichen Gruppen Schwierigkeiten haben, eine geeignete berufliche Qualifikation zu erwerben, Zugang zum Arbeitsmarkt zu finden und im Erwerbsleben integriert zu sein, hat die Europäische Union schon seit 1997 mit dem Vertrag von Amsterdam festgestellt. Mit diesem Vertrag wurde eine Europäische Beschäftigungspolitik initiiert und entsprechende beschäftigungspolitische Leitlinien formuliert (NIEHAUS 2000). Speziell auf den Handlungsbedarf für benachteiligte gesellschaftliche Gruppen ist die Leitlinie 7 zur 'Bekämpfung von Diskriminierung und Förderung der sozialen Integration durch Zugang zur Beschäftigung' gerichtet. Hiermit verpflichtet sich jeder Mitgliedstaat, Diskriminierungen beim Zugang zum Arbeitsmarkt und zur beruflichen Bildung zu bekämpfen sowie wirksame präventive und aktive Eingliederungsmaßnahmen zu konzipieren, um ein Abdriften in die Ausgrenzung zu vermeiden. Jeder Mitgliedstaat wird 'geeignete Maßnahmen treffen, um den Bedürfnissen von Menschen mit Behinderungen, Angehörigen ethnischer Minderheiten und Wanderarbeitnehmern im Hinblick auf ihre Integration in den Arbeitsmarkt gerecht zu werden' (NATIONALER BESCHÄFTIGUNGSPOLITISCHER AKTIONSPLAN 2001). Es werden zwar Ziele und Initiativen für die Gruppe der Ausländer einerseits und für Behinderte andererseits von den jeweiligen Mitgliedsstaaten entwickelt, aber es werden keine spezifischen Maßnahmen für AusländerInnen mit Behinderung benannt. Hier fehlen Vorschläge und Konzepte zum Umgang mit den kumulierenden Problemlagen. Angesichts steigender Zahlen der Arbeitslosigkeit und Personalabbau-Wellen geht es im Zusammenhang mit der beruflichen Integration vor allem um die Chancen der Weiterbeschäftigung. Gerade hier gilt es deshalb nach Ansätzen zu suchen, die zur Integration von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung in Unternehmen positiv beitragen können. Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO 2002) hat dazu einen 'Code of practice on managing disability in the workplace' herausgegeben.

In den USA hat in den letzten Jahren ein neuer Ansatz Einzug in Unternehmen gehalten, welcher nun auch immer mehr im europäischen Raum für Diskussionen sorgt. Diversity Management beschreibt den neuen Ansatz, mit dessen Hilfe eine positive Atmosphäre der Vielfalt im betrieblichen Alltag gefördert werden soll. Dabei setzt dieses Prinzip vor allem auf die Wertschätzung von Unterschiedlichkeit unter den Mitarbeiter/innen - Unterschiede zwischen Menschen hinsichtlich ihrer Nationalität, Sprache, Religion, Sexualität, physischen Konstitution oder ihres Geschlechts.

In der deutschsprachigen Literatur und in wissenschaftlichen Diskussionen wurde Diversity Management jedoch in Bezug auf die Integration von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung nur ansatzweise von STUBER (2004) rezipiert. In der Praxis beruft sich das Unternehmensforum - Unternehmerisches Handeln für und mit behinderten Menschen (www.unternehmensforum.org) - auf dieses Diversityprinzip. Ziel der folgenden Abhandlung ist es deshalb, der Frage nachzugehen, ob Diversity Management ein neuer Ansatz sein könnte, der zur Optimierung der Integration von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung im Unternehmen beiträgt.

2. Diversity Management in Unternehmen

2.1 Das Konzept von Diversity Management

2.1.1 Der Begriff Diversity

Bevor man sich mit dem konzeptuellen Rahmen von Diversity Management auseinander setzt, ist es notwendig zu definieren, was unter dem Begriff 'Diversity' (dt. Vielfalt) in der Literatur verstanden wird. Hierbei findet man ebenso wie bei vielen anderen Begriffen keine einheitliche Begriffsbestimmung. Allerdings wird von der Mehrzahl der Autor/innen, die sich mit Diversity Management beschäftigen, betont, dass der Begriff sehr weit definiert werden sollte, um möglichst alle Dimensionen der Verschiedenartigkeit zu inkludieren (vgl. KANDOLA/ FULLERTON 1998, 6; LODEN/ROSENER 1991, 18).

LODEN und ROSENER (1991, 18) versuchen mit folgender Definition von Diversity dem weiten Begriffsverständnis gerecht zu werden: 'From an objective point of view, it is this vast array of physical and cultural differences that constitutes the spectrum of human diversity. From the subjective point of view, diversity is otherness or those human qualities that are different from our own and outside the groups to which we belong, yet present in other individuals and groups. Others, then, are people who are different from us along one or several dimensions such as age, ethnicity, gender, race, sexual/affectional orientation, and so on.' Diversity bezeichnet all jene menschlichen Eigenschaften, die uns von anderen Menschen unterscheiden. Hierbei kann sich Diversity auf ganz unterschiedliche Merkmale beziehen, wobei es nicht nur um klassische Merkmale wie Geschlecht, Alter oder ethnische Zugehörigkeit geht, sondern auch um nicht unmittelbar erkennbare Merkmale, wie beispielsweise religiöse Überzeugung oder sexuelle Orientierung (vgl. KRELL 2000, 108). Zusammenfassend kann man mit KRELL (2000, 108) all jene Unterschiede unter dem Begriff 'Diversity' subsumieren, die Einfluss auf die Selbst- beziehungsweise Fremdwahrnehmung einer Person haben und die in Unternehmen mögliche Quelle für Konflikte sein können.

2.1.2 Rahmenbedingungen

Diversity Management ist ein aus den USA stammender Ansatz, der nicht aus den Bemühungen der politisch motivierten Ausländerintegration oder aus der Integrationspädagogik hervorgeht. Diversity Management kommt vielmehr aus dem Bereich der Unternehmensführung. Es geht darum, wie ein Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft umgeht, wie es Vielfalt managt (vgl. THOMAS 1991, 12). In den Publikationen zu Diversity Management wird nicht an sozialwissenschaftliche Traditionen der Diskussion um Ausgrenzung-und Integrationsfragen angeknüpft, obwohl diese Fragen schon seit jeher eine zentrale Rolle in den Sozialwissenschaften spielen. Der theoretische Bezugsrahmen, dass es einen Unterschied macht, ob man einer Minorität angehört oder der Majorität und dass dieser Unterschied berücksichtigt werden muss, ist also nicht neu (vgl. SEIFERT 1977, 664ff.).

Mit dem Bewusstsein, dass sich die Belegschaft in einem Unternehmen vielfältig zusammensetzt, stellt Diversity Management folgende Aspekte in den Mittelpunkt:

- (An-) Erkennen von Unterschieden
- Wertschätzen aller Besonderheiten
- (Aus-) Nutzen der Potenziale von Unterschiedlichkeit(en)
- Fördern von Vielfältigkeit (vgl. STUBER 2000, 1)

Diversity Management soll den Blick auf die Fähigkeiten und die Leistungen der MitarbeiterInnen lenken und wegführen von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe. Der Grundgedanke von Diversity Management geht davon aus, dass ein Unternehmen dann erfolgreich sein kann, wenn die Potenziale aller MitarbeiterInnen im Unternehmen erkannt werden. MitarbeiterInnen werden somit als Kapital gesehen und nicht als Kostenfaktor (vgl. MATTL 2001, 14f.).

Die Kernbestandteile des Erkennens, Wertschätzens, Nutzens und Förderns von Unterschieden werden vom Unternehmen als Aspekt des Personalmanagements angewandt (vgl. STUBER 2000, 3; COX 1993, 232). Das bedeutet, dass im Rahmen eines diversityorientierten Personalmanagements entsprechende Grundsätze konsequent in sämtliche Personal- und Führungssysteme (zum Beispiel Leistungsbeurteilungssysteme, Führungsleitlinien, Verhaltensgrundsätze usw.) umgesetzt werden müssen.

Will man Diversity Management in einem Unternehmen umsetzen, müssen alle MitarbeiterInnen auf allen Ebenen einbezogen werden (vgl. MATTL 2001, 17). 'Wenn sich echte Diversity in einer Organisation entwickeln kann, so nur deshalb, weil ihr durch ein entsprechendes Klima der Weg geebnet wird. Aber dieses Klima ist ein Produkt der Überzeugung und des Verhaltens aller Mitarbeiter: Manager und Sachbearbeiter, dominanter und untergeordneter Gruppenmitglieder' (THOMAS 2001, 31).

THOMAS (1992, 315f.) betont, dass Diversity weit definiert werden muss. Diversity Management geht davon aus, dass man keine Vorteile aus dem Ansatz erzielen kann, wenn man nur eine oder zwei Dimensionen berücksichtigt, d.h. es reicht nicht aus, wenn sich ein Unternehmen lediglich auf die Gruppe der Frauen konzentriert, die Gruppe der behinderten Personen und AusländerInnen allerdings ignoriert. Dieser breite Ansatz schlägt Diversity Management als 'way of life' vor. Von Seiten der gesamten MitarbeiterInnen sind Einstellungs- und Verhaltensänderungen und eine langfristige Perspektive erforderlich.

Ferner ist hervorzuheben, dass Diversity Management auf der individuellen, sozialen und organisatorischen Ebene, der Organisationskultur und ihren Systemen ansetzt. Diversity Management erfordert eine Überprüfung und Veränderung der Organisationskultur, welche die gesamte Belegschaft eines Unternehmens berücksichtigt. THOMAS (1991, 168) verweist zudem darauf, dass es bei Diversity nicht darum geht, Minoritäten zusätzliche Vorteile zu verschaffen, sondern es geht darum, die Möglichkeiten aller MitarbeiterInnen zu maximieren. Den aus dem Sektor der Unternehmensberatung stammenden Autoren ist die Abgrenzung des Diversity Managements von verschiedenen Gleichstellungsansätzen von besonderer Bedeutung.

2.1.3 Das Leitbild der 'multikulturellen Organisation'

Die Wertschätzung von Vielfalt im Rahmen von Diversity Management steht der vielfach in Unternehmen herrschenden herkömmlichen Unternehmenspolitik entgegen. Diese sieht in Ausländer/ innen, behinderten Personen oder anderen Minoritäten Arbeitskräfte zweiter Klasse. In der Diversity Literatur wird im Zusammenhang mit dieser Einstellung von einer monokulturellen Organisation gesprochen (vgl. EMMERICH/ KRELL 1998, 371). In dieser Organisationsform dominiert die Majorität, das sind (in den USA) traditionell weiße Männer. Minoritäten sind in den unteren Hierarchiestufen des Unternehmens vertreten (vgl. COX 1993, 225f.).

In der multikulturellen Organisation hingegen geht es nun darum, Unterschiede nicht nur zu tolerieren, sondern diese als Wert für das Unternehmen zu schätzen. Eine heterogen zusammengesetzte Belegschaft macht noch keine multikulturelle Organisation aus. Die multikulturelle Organisation hat nach COX (1993, 229) folgende Charakteristika:
- eine Kultur, die kulturelle Unterschiede nutzt und schätzt
- Pluralismus, der die verschiedenen Gruppen nebeneinander bestehen lässt
- völlige strukturelle Integration aller Gruppen
- völlige Integration von Minoritätengruppen in informelle Netzwerke
- keine institutionalisierten Vorurteile und Diskriminierungen in Human Ressource Systemen und Praktiken
- relativ wenige bis gar keine Konflikte zwischen den Gruppen.

Diversity Management zielt auf eine Veränderung der Organisationskultur von einer monokulturellen Organisation hin zu einer multikulturellen Organisation. Die Merkmale einer multikulturellen Organisation machen allerdings deutlich, dass dieses Ideal bisher in existierenden Unternehmen nur in geringem Maße realisiert ist (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 372).

2.2 Notwendigkeit und Begründung

2.2.1 Diversity Management als Notwendigkeit

Von vielen AutorInnen, die sich mit Diversity Management befassen, wird dieser Ansatz als eine Notwendigkeit aufgrund verschiedenster neuer Entwicklungen und Trends definiert. 'Four factors have given organizations reason to identify the need to understand and manage diversity: the changing composition of the workforce, the influence of new values and lifestyles, a change in the way that business is conducted from a national to a global economy, and a trend away from hierarchical command and control models towards more decentralized team-based management' (HARVEY/ALLARD 1995, 39). Demografische Veränderungen, neue Einstellungen und Werte, Globalisierung und der Trend zu mehr Teamarbeit machen eine Auseinandersetzung mit Diversity unumgänglich.

Neben der Vielfalt, die man bereits heute in den Unternehmen wiederfindet, gibt es Hinweise darauf, dass diese Vielfalt weiterhin wachsen wird. Die Demografie der MitarbeiterInnen in einem Unternehmen verändert sich zunehmend. Es ist bereits heute eine Tatsache in den USA, dass die Minoritäten zusammen einen größeren Anteil ausmachen als die Majorität (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 370). Neben diesen demografischen Veränderungen gibt es einen Wandel in den Einstellungen und Werten der MitarbeiterInnen. Generell sind nach THOMAS (1991, 8) Mitarbeiter/innen, die nicht der dominanten Gruppe angehören, immer weniger bereit, sich am Arbeitsplatz anzupassen und ihre Identität zugunsten der Majorität aufzugeben.

Ein weiterer Grund, weshalb Diversity Management eine Notwendigkeit für Unternehmen darstellt, sind drastische Veränderungen in der Wirtschaft. Innerhalb der EU und durch die Globalisierung treffen Unternehmen verschiedenster Nationalitäten einerseits als Konkurrenten aufeinander, andererseits sind sie jedoch auch Vertragspartner. Treffen sie aufeinander, müssen in beiden Fällen die verschiedenen Mentalitäten und Kulturen der Nationen berücksichtigt werden. Um im globalen Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen die multikulturelle Perspektive als Chance erkennen (vgl. LODEN/ROSENER 1991, 10).

Es gibt jedoch auch noch andere Entwicklungen in der Wirtschaft, die Diversity Management nötig machen, wie beispielsweise die umfassenden Umstrukturierungen, die zur Folge haben, dass immer mehr Arbeitnehmer/innen mit verschiedenen Ausbildungen, Erfahrungen, Arbeitsweisen oder Kommunikationsstilen zusammenarbeiten müssen. Unternehmenszusammenschlüsse beziehungsweise -übernahmen oder auch der Trend der zunehmenden Kunden- und Marktorientierung machen Diversity Management zur Notwendigkeit für Unternehmen.

Nicht zuletzt weisen HARVEY und ALLARD (1995) darauf hin, dass teamorientiertes Management immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Um dem Wettbewerb standhalten zu können ist Teamarbeit gefragt. Wenn Unstimmigkeiten in der Belegschaft aufgrund der vielfältigen Zusammensetzung bestehen, ist die produktive Zusammenarbeit gefährdet (vgl. THOMSON/GOOLER 1996).

2.2.2 Rechtliche und moralische Begründungen

Auf der Suche nach einer Begründung für Diversity Management stößt man neben den oben genannten Veränderungen zudem auf das Motiv der gesetzlichen Verpflichtung. Blickt man zurück, wurde das Thema Diversity in den USA durch das amerikanische Rechtssystem vorangetrieben. Aufgrund verschiedenster Gesetzeswerke wie beispielsweise der Civil Rights Act (1964) oder der Americans with Disability Act (1990), kam es zum Verbot von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Farbe, Rasse, Religion, Nationalität, Alter oder physischer Konstitution. Verbote jeglicher Diskriminierung und Gleichstellungsgesetze zwangen die Unternehmen zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema.

Die Einhaltung dieser Gesetze liegt im Interesse des Unternehmens, da eine Missachtung unter Umständen zu kostspieligen Klagen führen kann. Durch die sogenannte Generalprävention im amerikanischen Rechtssystem soll mittels teilweise astronomischer Zwangszahlungen bei betrieblicher Diskriminierung eine abschreckende Wirkung hinterlassen werden. Der Erfolg der Durchsetzung von Diversity Management ist somit auf die Kombination von rechtlichen Vorgaben mit ökonomischen Gesichtspunkten (Kostenreduzierung durch Verhinderung von Schadensfällen) zurückzuführen.

Blickt man auf die europäische Gesetzgebung, zeigt sich, dass Gleichstellung und Antidiskriminierung auch hier ein Thema darstellt. Eng mit den gesetzlichen Bestimmungen verbunden gibt es für Diversity Management moralische Begründungen. Diese basieren auf der Einstellung, dass Diskriminierung moralisch nicht vertretbar ist. Diversity Management ist in diesem Zusammenhang ein Gleichberechtigungsinstrument, eine moralische Verpflichtung, mit dem Ziel der fairen Behandlung aller Mitarbeiter/innen. Aufgrund von Fairness ist es nötig Managementprozesse bereitzustellen, die gewährleisten, dass alle Mitarbeiter/innen mit Respekt behandelt werden beziehungsweise dass keine Gruppe Vorteile gegenüber einer anderen Gruppe hat (vgl. THOMAS/ELY 1996, 81).

2.2.3 Ökonomische Begründungen

In betriebswirtschaftlichen Diskussionszusammenhängen stellt sich die Frage nach den ökonomischen Auswirkungen beziehungsweise der betriebswirtschaftlichen Relevanz eines 'neuen' Managementansatzes. Aus diesem Grund beschäftigen sich viele Autor/innen mit den möglichen ökonomischen Begründungen von Diversity Management, wobei die Mehrheit der Autor/innen die Ansicht vertritt, dass Diversity Management zu ökonomischen Vorteilen führen kann, vorausgesetzt, es wird der jeweiligen Unternehmenskultur angepasst.

Die Betonung einer ökonomischen Begründung von Diversity Management bedeutet jedoch nicht, dass die rechtlichen und moralischen Begründungen in den Hintergrund treten. Vielmehr üben sie eine wichtige Funktion aus: 'To say that diversity is a business issue does not mean that it no longer has legal, moral, or social responsibility implications, but rather that awareness of the business implications is necessary for sufficient motivation to implement Managing Diversity' (THOMAS 1992, 316).

Folgende Argumente für ökonomische Auswirkungen eines erfolgreichen Diversity Managements werden angeführt:

- Kostenargument: Wenn Mitarbeiter/innen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen, ist es eine unbestrittene Tatsache, dass sie weniger oft fehlen oder wechseln beziehungsweise dass sie in größerem Ausmaß zu Sonderleistungen (Überstunden) bereit sind (vgl. COX/BLAKE (1995, 67 ff. ) . In dem Maße, in dem die Zusammensetzung der Mitarbeiter/innen vielfältiger wird, wirkt eine schlechte Integration kostensteigernd. Ein Zwang zur Anpassung vergeudet Energien, die für die Leistung benötigt beziehungsweise genützt werden könnten. Diskriminierung führt zu Demotivation (vgl. KRELL 2000, 113).

- Anwerbung von Personal: Dieses Argument basiert auf der Tatsache, dass man aus einer größeren Menge leichter geeignete KandidatInnen auswählen kann als aus einer limitierten Anzahl. Wenn ein Unternehmen bestimme BewerberInnen aufgrund von Rasse, Geschlecht usw. nicht ausschließen 'muss', hat es einen weitaus größeren Pool an Talenten zur Auswahl (vgl. COX/BLAKE 1995, 69). In der weiteren Folge muss es jedoch darum gehen, nicht nur die beste Belegschaft zu rekrutieren, sondern auch darum, diese bestmöglich zu fördern und zu ermöglichen, dass alle MitarbeiterInnen ihr Potenzial nutzen können (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 37).

- Marketingerfolg: Dieses Argument bezieht sich auf Vorteile auf Absatzmärkten und basiert auf der Annahme, dass eine vielfältige Belegschaft besser auf die KundInnen eingehen kann (vgl. COX/BLAKE 1995, 67). Das Kaufverhalten von Konsument/innen wird stark von ihrer Kultur beeinflusst. Unternehmen können durch Mitarbeiter/innen, die diese Kulturen verstehen, erhebliche Marketingvorteile erzielen, da sie über einzigartige Kenntnisse über diese Konsumentengruppen verfügen (vgl. DASS/PARKER 1996, 71).

- Problemlösungsqualität: Wie aus der Gruppenforschung bekannt ist, können homogene Gruppen zwar Probleme schneller lösen, Heterogenität in Teams und Entscheidungsgruppen kann jedoch zu qualitativ verbesserten Lösungen führen (vgl. KRELL 2000, 114). Heterogene Gruppen haben eine breitere und reichere Basis von Erfahrungen, um an ein Problem heranzugehen, folglich vermag Diversity Management die Problemlösungsqualität zu erhöhen (vgl. COX/BLAKE 1995, 71).

- Kreativität und Innovation: Für dieses Argument gelten dieselben Überlegungen wie für den Bereich 'Problemlösungsqualität'. Vielfältigkeit an Perspektiven und geringe Betonung von Konformität der Normen steigert das Niveau an Kreativität.

- Flexibilität der Organisation: Dieses Argument weist zwei Aspekte auf. Einerseits kann eine vielfältige Arbeitnehmerschaft flexibler und schneller auf sich verändernde Umweltbedingungen reagieren, andererseits ermöglicht eine multikulturelle Organisation, dass das System weniger Standardisierungen aufweist. Die Toleranz, die dadurch entsteht, lässt mehrere alternative Denkansätze zu, die wiederum zu neuen Lösungen führen können (vgl. ebenda, 72 f.).

- Internationalisierung: Dieses Argument ist bedeutsam für Unternehmen, die auch im Ausland agieren. 'Wenn nun schon im Inneren der Organisation Multikulturalität gelebt wird, d.h. wenn die Beschäftigten lernen, kulturelle Vielfalt zu würdigen und auch mit Menschen, die anders sind als sie selbst, vorurteils- und konfliktfrei zusammenzuarbeiten, dann erleichtert das schlussendlich auch das Agieren in anderen Ländern' (KRELL 2000, 116).

KANDOLA und FULLERTON (1998, 35) weisen im Zusammenhang mit diesen Argumenten darauf hin, dass nur drei davon, nämlich Kosten, Flexibilität und Anwerbung von Personal tatsächlich erwiesen sind. Die anderen Argumente sind umstritten und sind nicht zwingende Konsequenz eines effektiven Diversity Managements.

2.3 Umsetzung

Nach COX (1993, 231) sollen fünf Schlüsselkomponenten bei der Umsetzung von Diversity Management und der Umwandlung von einer monokulturellen in eine multikulturelle Organisation beachtet werden. Die fünf Komponenten Führung, Forschung, Ausbildung, Organisationskultur beziehungsweise Managementsysteme und Follow-up werden im Folgenden dargestellt.

2.3.1 Führung

Diversity Management betrifft die gesamte Belegschaft eines Unternehmens. Es handelt sich allerdings gerade bei der Implementation um eine klassische Top-Down-Methode, das bedeutet, dass die Managementspitze Diversity Management als Unternehmensziel uneingeschränkt unterstützen muss, damit in der Folge bei allen MitarbeiterInnen eine Akzeptanz entstehen kann.

Ohne die sichtbare und glaubwürdige Beteiligung der Unternehmensführung ist ein erfolgreicher Veränderungsprozess kaum denkbar. Will ein Unternehmen seine Organisation verändern, müssen ManagerInnen bei sich selbst beginnen. 'Once they achieve maximum clarity about their personal vision and commitment, they can move on toward attempting to engage others in the task.' (THOMAS 1991, 34f.). Wenn sich ein Unternehmen Diversity Management verpflichtet, ist es nötig, dass sich ManagerInnen selbst überprüfen, evaluieren und, wenn nötig, ihr Verhalten modifizieren (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 76).

Alleinige Unterstützung des Top-Managements reicht allerdings nicht aus, sondern auch in unteren Stufen des Unternehmens sind Personen gefragt, die sich für ein effektives Diversity Management einsetzen. Es eignet sich hierfür das Einrichten eigener Stellen, wie beispielsweise eines Diversity-Direktors oder Diversity-Koordinators, die mit anderen Mitgliedern des Unternehmens die mit Diversity zusammenhängenden Veränderungen planen und durchführen (vgl. COX 1993, 232). Möglich ist jedoch auch die Anbindung der Aufgaben an andere personalwirtschaftliche Tätigkeiten (zum Beispiel ein Zusammenschluss mit jenen Personen, die die Förderung von Ausländer/innen, behinderten Personen, Frauen usw. als Aufgabe haben) oder als Alternative die Anbindung an Aufgaben der Linienmanager/innen.

2.3.2 Forschung und Messung

Ein wichtiger erster Schritt in der Umsetzung von Diversity Management ist die Überprüfung des Ist-Zustandes des Unternehmens. In der Literatur wird diese Prüfung des Unternehmens häufig als Diversity Audit bezeichnet (vgl. KRELL 1998, 372). Mithilfe eines solchen Diversity Audits beabsichtigt man potenzielle Vorurteile und Wege aufzudecken, in denen die Organisationskultur, -strukturen und -prozesse offen oder verdeckt Mitarbeiter/ innen diskriminieren (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 77).

Wichtig ist, dass der Prozess der Datensammlung sehr genau durchgeführt wird, da dadurch die Ziele definiert werden. Zudem ist eine Prüfung des Unternehmens keine einmalige Angelegenheit, sondern eine fortlaufende Aktivität. Einerseits liefert sie einen Ausgangspunkt, andererseits auch eine grundlegende Basisinformationen, mithilfe derer man den Fortschritt eines Unternehmens in Sachen Diversity messen kann (vgl. KANDOLA/ FULLERTON 1998, 77).

2.3.3 Ausbildung und Training

Basierend auf dem Diversity Audit ist der nächste Schritt das Erstellen eines umfassenden Ausbildungs- und Trainingskonzeptes, das auf den spezifischen Bedarf eines Unternehmens abgestimmt ist. Ausbildung und Training wird häufig als das Kernstück einer Diversity-Initiative gesehen. Die Adressaten von Ausbildungs- und Trainingskonzepten sollen alle Beschäftigten eines Unternehmens sein - die Unternehmensführung mit eingeschlossen (vgl. EMMERICH/ KRELL 1998, 374).

Trotz der Vielfalt an Möglichkeiten kann man das Diversity Training allgemein in zwei Kategorien unterteilen: 'Awareness Training' und 'Skill Building Training', die in der Praxis vielfach kombiniert vorkommen (vgl. ebenda, 375). Awareness Training zielt darauf ab, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und Bedeutung von Diversity Management zu schaffen. Mitglieder eines Unternehmens erkennen oftmals das Ausmaß an Vielfalt, die in einem Unternehmen herrscht, gar nicht beziehungsweise ist es nicht allen bewusst, dass aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe Benachteiligungen existieren. Aus diesem Grund sind bewusstseinsbildende Maßnahmen von Bedeutung (vgl. EMMERICH/ KRELL 1998, 374). Die Einstellungen und das Verhalten der Belegschaft gegenüber Kolleg/innen, die in irgendeiner Form anders sind, sollen so beeinflusst werden, dass sie den Nutzen jedes einzelnen erkennen.

Im Skill Building Training geht es darum, konkrete Fähigkeiten zu erwerben, die für die Zusammenarbeit und Führung einer multikulturellen Belegschaft oder im Kontakt mit einer multikulturellen Umgebung erforderlich sind (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 375). Konkret sollen die Teilnehmenden lernen, ihre Kommunikation mit Personen anderer kultureller Zugehörigkeit zu verbessern, effektiver mit Konflikten umzugehen und flexibel zu agieren, um anpassungsfähig gegenüber sich verändernden Bedingungen zu bleiben. Zudem können solche Trainings dazu beitragen, die Teilnehmenden in der Planung ihres individuellen Veränderungsprozesses zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation zu unterstützen, indem sie beispielsweise lernen, sich realistische Ziele zu setzen (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 375). Natürlich muss auch die Führungsebene wieder in dieses Training mit eingebunden werden. Für sie bedeutet Skill Building Training zu lernen, wie man eine vielfältig zusammengesetzten Belegschaft richtig führt, wie man Vielfalt richtig managt.

2.3.4 Veränderungen der Organisationskultur und Managementsysteme

Unternehmen haben in der Vergangenheit entsprechend ihrer vorherrschenden homogenen Belegschaft eine Organisationskultur und entsprechende Human Ressource Systeme entwickelt, die für eine monokulturelle Organisation gültig sind. Will sich nun ein Unternehmen in Richtung multikulturelle Organisation entwickeln, ist die Modifikation und Optimierung der Organisationskultur und der Human Ressource Systeme eine Notwendigkeit (vgl. COX 1993, 237).

Basis für den Optimierungsprozess sind die Ergebnisse des Diversity Audits. Die Ergebnisse müssen entsprechend in spezielle Veränderungen in der Unternehmenskultur und den Systemen umgesetzt werden (zum Beispiel bei Rekrutierung, Training und Weiterbildung, Beförderung sowie Leistungsbeurteilung und Entlohnung).

Der erste Schritt auf dem Weg zu einer multikulturellen Organisation ist die Rekrutierung von Mitarbeiter/ innen, die Vielfalt und Pluralität repräsentieren. Es geht hier insbesondere darum, traditionelle Rekrutierungsquellen zu erweitern und Auswahlprozesse vorurteilsfrei zu gestalten. In fast allen Rekrutierungsprozessen existieren augenscheinliche oder subtile Mechanismen, die bestimmte Gruppen bevorzugen oder benachteiligen. Diese Filter müssen aufgezeigt und beseitigt werden. So findet man beispielsweise bei Stellenbeschreibungen oftmals Eigenschaften, die weniger mit der Aufgabe als vielmehr mit dem Typus der Kandidat/innen verbunden sind.

Um eine vielfältig rekrutierte Belegschaft auch im Unternehmen zu halten und zu nutzen, sind weitere Veränderungen nötig. So ist es Aufgabe des Unternehmens, die Karriereplanung insofern zu objektivieren, dass allen Mitarbeiter/innen die gleichen Möglichkeiten gegeben werden, an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, welche Voraussetzung für eine Beförderung sind. Mitarbeiter/innen müssen so gefördert werden, dass sie sich entsprechend ihrer Möglichkeiten im Unternehmen weiterentwickeln können.

Ein wesentlicher Grund für die erhöhte Fluktuation bei verschiedenen Minoritäten wird in den mangelnden Karriereperspektiven gesehen. Für ein erfolgreiches Diversity Management ist es deshalb erforderlich, eine unvoreingenommene Beförderungspolitik zu unterstützen. Gemäß ihren Qualifikationen sollen alle Mitarbeiter/ innen eines Unternehmens die gleichen Chancen auf Beförderung haben, unabhängig davon, ob sie einer bestimmten Minorität angehören.

Für die Schaffung einer multikulturellen Organisation ist zudem eine objektive Leistungsbeurteilung nötig, die meist mit einer entsprechenden Entlohnung einhergeht. Hier geht es vor allem darum, dass Angehörige einer bestimmten Minoritätengruppe in der Beurteilung und Entlohnung nicht schlechter abschneiden. Diskriminierungen bei der Beurteilung von Mitarbeiter/innen müssen eliminiert werden, weshalb entsprechende Systeme geschaffen werden müssen, wobei hier spezielle Kriterien in den Systemen Anreize darstellen könnten, die dazu motivieren, sich am Leitbild der multikulturellen Organisation zu orientieren (vgl. EMMERICH/KRELL 1998, 372f.).

2.3.5 Follow-up

Die letzte aber nicht minder wichtige Komponente bei der Umsetzung von Diversity Management stellt das Follow-up dar, welches sich aus drei Aspekten zusammensetzt. In dieser Phase der Umsetzung geht es darum, den Veränderungsprozess zu beobachten, die Ergebnisse zu evaluieren und die Veränderungen als fortlaufenden Prozess zu institutionalisieren.

Wenn Diversity Management in Unternehmen integriert werden soll, reicht es nicht, einmalige Maßnahmen zu setzen, sondern die Bemühungen um eine Veränderung der Organisation müssen auch beibehalten werden. Follow-ups müssen hier sichern, dass Diversity Management eine hohe Priorität im Unternehmen bleibt (vgl. LODEN/ ROSENER 1991, 213f.). Solche Aktivitäten sollten zusätzliches Training implizieren sowie eine Wiederholung des Diversity Audits. Zudem sind weiterführende Diskussionen über diversityrelevante Fragen notwendig. LODEN und ROSENER (1991, 214) betonen, dass es wichtig ist, dass auch neue Mitarbeiter/innen mit Diversity Management vertraut gemacht werden und entsprechende Trainings erhalten müssen. Zudem müssen Managementsysteme kontinuierlich danach überprüft werden, ob sie Diversity reflektieren oder nicht.

Ein wesentliches Element in jedem Veränderungsprozess stellt die Evaluierung dar und ist deshalb entscheidender Bestandteil von Diversity Management. Umfassende Evaluierung ist deshalb wichtig, um Diversity Management effektiv und Erfolge in Sachen Diversity sichtbar zu machen (vgl. KANDOLA/FULLERTON 1998, 87). Die Evaluierung von Diversity Management ist allerdings keine einfaches Unterfangen, da viele Auswirkungen nicht quantitativ fassbar, sondern qualitativer und/oder langfristiger Natur sind. Zudem benötigt die Umsetzung von Diversity Management eine gewisse Zeit, um Auswirkungen zeigen zu können. Eine weitere Schwierigkeit in der Evaluierung stellt die Tatsache dar, dass häufig nicht lediglich ein Ansatz durchgeführt wird, sondern mehrere parallel. Welche Auswirkungen in der Folge Diversity Management zugeschrieben werden können, ist dann nicht mehr eindeutig zu erkennen.

2.4 Diversity Management und Integration von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung

Ein erster Überblick über Integrationsansätze sowie über die Art und den Stellenwert des Umgangs mit der Gruppe behinderter Mitarbeiter/ innen in der betrieblichen Praxis (am Beispiel der Automobilindustrie) legen NIEHAUS, SCHMAL, und HEINRICH (2001) vor. Diversity Management in Bezug auf Integration von behinderten Frauen und Männern beziehungsweise Ausländer/innen mit Behinderung in Unternehmen wurde allerdings bisher noch nicht ausreichend rezipiert. Das bedeutet, dass in zugänglicher Literatur noch keine spezifischen Aussagen zu diesem Bereich vorliegen. Resultierend aus den Überlegungen in den vorangegangenen Abschnitten, lassen sich nachstehende Annahmen formulieren.

2.4.1 Die Bedeutung von Diversity Management für die Integration von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung

Wie bereits dargestellt werden konnte, zählen Ausländer/innen mit Behinderung zu den Minoritäten in einem Unternehmen und werden als Arbeitnehmer/innen zweiter Klasse bezeichnet. Sie sind aufgrund des Ausländerseins und des Behindertseins im doppelten Sinn einer Minorität zugehörig und Zielscheibe für Vorurteile, Missverständnisse und Benachteiligung. Gerade deshalb stellen diese Personengruppen zweifellos ein Thema und eine Herausforderung für Diversity Management dar.

Diversity Management ermöglicht eine neue Sichtweise von Unternehmen auf die Integration von Personen mit der Zuordnung zur Gruppe der Ausländer und Behinderten. Während in der herkömmlichen Unternehmenspolitik (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung überwiegend defizitorientiert betrachtet werden, gilt es mit Hilfe von Diversity Management den Wert und die potenziellen Vorteile aller ArbeitnehmerInnen in den Vordergrund zu stellen. Es geht nicht um das Nicht-Können, sondern um das Können aufgrund der Besonderheit jedes/ jeder Einzelnen.

Aus der Sicht von Diversity Management stellen (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung keinen 'Ballast' dar, der von Unternehmen getragen werden muss, sondern sie sind intern wie auch extern eine Bereicherung für das Unternehmen, indem sie die Vielfalt der Belegschaft und damit die Anzahl der unterschiedlichen Beiträge vergrößern. Aus diesem Blickwinkel erhält die Beschäftigung von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung eine neue Wertigkeit und Bemühungen in Sachen Integration gewinnen an Bedeutung (SCHMAL/ NIEHAUS 2004).

Obgleich Diversity Management davon ausgeht, dass eine Umsetzung des Ansatzes primär dem ökonomischen Vorteil des Unternehmens dient, profitieren alle Mitarbeiter/innen im Unternehmen davon, natürlich auch die Gruppe der Ausländer/innen mit Behinderung. Diversity Management macht daraus sogar eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Eine Belegschaft kann nur dann kreativ, produktiv und effektiv zusammenarbeiten, wenn jeder/jede Einzelne entsprechend seiner Möglichkeiten gefördert wird und nicht aufgrund der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Minoritätengruppe benachteiligt wird. In diesen Überlegungen steckt für (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung die Chance auf eine bessere Integration im Unternehmen.

Besonders bei der Umsetzung von Diversity Management wird der integrationsförderliche Aspekt deutlich. Negative Einstellungen gegenüber (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung stellen für die berufliche Integration eine Erschwernis dar, weshalb Maßnahmen in diesem Bereich an Bedeutung gewinnen. Durch ein intensives Diversity-Training könnten Vorurteile und Einstellungen der Mitarbeiter/innen abgebaut werden und es könnten ihnen Werkzeuge in die Hand gegeben werden, die im Umgang mit Vielfalt nützlich sind. Dadurch können die sozialen Kompetenzen der Belegschaft erhöht werden (vgl. NIEHAUS et al 2002).

Das umfassende Diversity Audit soll potenzielle Benachteiligung und Problembereiche von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung im Unternehmen zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu setzen ermöglichen. Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben möchte, kann nicht Systeme unterstützen, die (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung in ihrer beruflichen Entwicklung hindern, nur weil sie nicht den Durchschnittswerten entsprechen. Die Human Ressource Systeme in einem Unternehmen müssen in Richtung Vielfalt funktionieren, dürfen niemanden ausschließen, was wiederum bedeutet, dass diese integrativ wirken müssen.

Wird ein Unternehmen gemäß dem Leitbild der multikulturellen Organisation verändert, bedeutet dies für (ausländische) Mitarbeiter/innen mit Behinderung Inklusion. Es geht nicht darum, dass sich bestimmte Personengruppen einer Norm anzupassen haben, sondern um eine uneingeschränkte Wertschätzung ihrer besonderen Merkmale, das Eingebundensein in vorhandene Strukturen und informelle Netzwerke und das Ausschalten von institutionalisierten Benachteiligungen beziehungsweise von interpersonalen Konflikten. Nicht das Individuum muss sich allein den vorhandenen Strukturen anpassen, sondern es ist ein Dialog zwischen den einzelnen Mitgliedern der Belegschaft, einschließlich der Führungsebene.

2.4.2 Diversity Management und konventionelle Integrationsansätze

Diversity Management schließt herkömmliche Integrationsansätze nicht aus, sondern vereint sie vielmehr unter einem Dach. In diesem Sinn sind alle konventionellen Integrationsansätze auf der betrieblichen Ebene direkt Teil der Umsetzung von Diversity Management, wobei sowohl der individuelle als auch der soziale und organisatorische Integrationsbereich berücksichtigt wird. Maßnahmen des effektiven Arbeitseinsatzes, Weiterbildung und Qualifizierung usw. (vgl. Dokumentation und Analyse innerbetrieblicher Integrationsansätze von NIEHAUS/SCHMAL/HEINRICH 2001) sind demnach Teil von Diversity Management.

Die Umsetzung von Diversity Management geht aber über die konventionellen Ansätze noch hinaus. Bei der Realisierung von Diversity Management sind alle Maßnahmen geeignet, die der Anerkennung und Wertschätzung, dem Nutzen und der Förderung von Vielfalt dienen. Ein Unternehmen beschränkt sich demnach nicht auf einige wenige Ansätze, sondern entwickelt ein umfassendes ganzheitliches Konzept. Die Maßnahmen betreffen hierbei nicht nur einzelne Gruppen, sondern das gesamte Unternehmen. Führungsebene wie auch Belegschaft beteiligen sich an der erfolgreichen Umsetzung und Implementierung des Ansatzes.

Während konventionelle Ansätze vor allem bemüht sind, Defizite von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung auszugleichen, versucht Diversity Management den Blickwinkel auf die Fähigkeiten und Möglichkeiten zu lenken. Es geht nicht darum, die Maßnahmen deshalb zu setzen, um die Leistungsfähigkeit von (ausländischen) Mitarbeiter/innen mit Behinderung den gesunden MitarbeiterInnen anzugleichen, vielmehr versucht man verdeckte Potenziale aller MitarbeiterInnen zu wecken.

Überdies erhalten Unternehmen mit Diversity Management neue Begründungen für ihre Bemühungen. Waren bisher rechtliche und moralische Begründungen Auslöser für eine integrationsförderliche Maßnahme, kommen nun neben der Notwendigkeit aufgrund verschiedenster Entwicklungen die ökonomischen Begründungen hinzu. Die (Weiter-) Beschäftigung von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung kann für ein Unternehmen klare Vorteile bringen (EUROPÄISCHE KOMMISSION 2003). Dies bedeutet auch, dass herkömmliche integrationsförderliche Ansätze nicht mehr vom Wohlwollen einiger engagierter Mitarbeiter/innen in höheren Hierarchien abhängig sind, sondern einzelne Initiativen zur Selbstverständlichkeit werden, da sie auf das Erreichen des Ziels der multikulturellen Organisation gerichtet sind.

Neu an Diversity Management im Vergleich zu den konventionellen integrationsförderlichen Ansätzen ist zudem die Managementperspektive. Die einzelnen Maßnahmen stehen nicht isoliert nebeneinander, werden nicht von verschiedenen Stellen im Unternehmen initiiert, sondern sie werden von einer Stelle aus gemanagt, wobei nicht ausgeschlossen wird, dass Berater zur Seite stehen, die sich mit einer bestimmten Minorität im Unternehmen auseinandersetzen, wie beispielsweise Interessensvertreter/innen. Hier gilt es in der Zukunft abzuklären und zu diskutieren, inwieweit das sogenannte Disability Management als Ansatz integriert ist (zum Beispiel gibt es bei dem Automobilhersteller FORD im Jahr 2004 sowohl einen Diversitymanager als auch einen Disabilitymanager).

3. Schlussfolgerungen

Diversity Management ist zunächst ein Denkansatz, der sich dafür eignen könnte, die Integration von (ausländischen) Mitarbeiter innen mit Behinderung zu optimieren. Im Kern geht es bei Diversity Management um das Anerkennen, Wertschätzen, Nutzen und Fördern von Vielfalt, allerdings verfolgt der Ansatz nicht primär das Ziel der Integration von Minoritäten, sondern das unternehmerische Gesamtergebnis soll verbessert werden. Der Ansatz verspricht ökonomische Vorteile für das Unternehmen. Es wird argumentiert, dass aufgrund verschiedenster Entwicklungen, wie beispielsweise demografischen Veränderungen und internationaler Arbeitsbeziehungen, Diversity Management zu einer Notwendigkeit wird, will ein Unternehmen konkurrenzfähig bleiben.

Konventionelle Integrationsansätze wie beispielsweise Weiterbildung und Qualifizierung oder die effektive Gestaltung des Arbeitseinsatzes sind bei Diversity Management Teil des Ansatzes, stehen allerdings nicht nebeneinander, sondern werden unter einem Dach gemanagt. Diversity Management kann somit einen ganzheitlichen Ansatz darstellen, der die Beteiligung aller Mitarbeiter/Inen des Unternehmens fordert. Wird Diversity Management im Sinne dieses ganzheitlichen Ansatzes in einem Unternehmen realisiert, werden positive Diskriminierungsmaßnahmen nicht mehr nötig sein. Diversity Management kann somit ein hohes Integrationspotenzial enthalten. Um so erstaunlich ist es, dass der Begriff 'Integration' in der Literatur im Zusammenhang mit Diversity Management kaum vorkommt, ebenso wenig wie die Zielgruppe 'MitarbeiterInnen mit Behinderung und gesundheitlichen Einschränkungen'. Insofern sind die Entwicklungen zu einem ähnlichen Denkansatz speziell für die Gruppe gesundheitlich eingeschränkter und behinderter Mitarbeiter verständlich, was sich in der Implementierung eines Disability Managements ausdrückt.

Abschließend kann gefolgert werden, dass Diversity Management neue Sichtweisen bei der Integration von (ausländischen) MitarbeiterInnen mit Behinderung eröffnen kann und deshalb ein Thema der Sozialwissenschaften sein sollte. Aus diesem Grund wäre es wünschenswert, den ursprünglich aus der praxisorientierten Unternehmensberatung kommenden Ansatz mit wissenschaftlich orientiertem psychologischem und pädagogischem Wissen zu erweitern, um so nicht nur effektiv für das Unternehmen, sondern effektiv im Sinne von Integration für jene zu sein, die abseits der Durchschnittsnorm stehen, weil sie beispielsweise eine Behinderung haben, gesundheitlich eingeschränkt sind und aus einem anderen Land kommen.


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Dokumentart:


Zeitschriftenbeitrag / Online-Publikation




Bezugsmöglichkeit:


Heilpädagogik online
Homepage: https://sonderpaedagoge.quibbling.de/hpo/

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Referenznummer:

R/ZA2496


Informationsstand: 17.05.2005

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