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Alternde Belegschaften und die Notwendigkeit des Wissenstransfers
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Wie kann das Wissen von älteren und erfahrenen Mitarbeitern im Unternehmen erhalten bleiben?

In Deutschland leben immer weniger junge Menschen.

In Zukunft werden es vermutlich noch weniger werden.

Deswegen wird es für Unternehmen immer schwieriger

neue junge Fach-Kräfte zu finden.

Das ist schlecht für Unternehmen:

Denn die Mitarbeiter werden immer älter.

Die älteren Mitarbeiter haben viel Erfahrung.

Aber diese Mitarbeiter gehen bald in Rente.

Dann haben die Unternehmen keine erfahrenen Mitarbeiter mehr.

Die Unternehmen müssen darum das Wissen

von den erfahrenen Mitarbeitern sichern.

Deutschland wird aufgrund der steigenden Lebenserwartung und einer geringen Geburtenrate immer älter. Dies hat auch eine direkte Auswirkung auf Unternehmen: die Belegschaften altern.

In letzter Konsequenz ensteht ein enormer Druck auf die Unternehmen, das Wissen zu sichern und durch Wissenstransfer im Unternehmen zu halten, damit es nicht am Ende heißt: „Bei uns ist viel Wissen in Rente gegangen“.

Seit Jahren ändert sich die Altersstruktur in den Unternehmen in Deutschland. Gab es aufgrund der zahlreichen Frühverrentungsanreize zu Beginn der 2000er Jahren in mehr als der Hälfte der Unternehmen kein Personal im Alter von 50 und älter, so ist diese Personengruppe in den vergangenen Jahren in den Unternehmen stark angewachsen. Die Abschaffung der Frühverrentungsanreize und die Erhöhung des gesetzlichen Renteneintrittsalters auf 67 Jahre, die sich seit 2012 schrittweise vollzieht, hat entscheidend zu dieser Trendwende beigetragen.

Von unten wächst aber nicht genügend nach, um die Lücke der ausscheidenden Babyboomer zu schließen. Die beiden demografischen Trends der Alterung und Schrumpfung der Gesellschaft haben auch direkte Auswirkungen auf die Unternehmen: Die Belegschaften altern und es fehlt immer mehr an Fachkräften. Konkret bedeutet das: Der Anteil der jüngeren und mittelalten Beschäftigten nimmt kontinuierlich ab, der Anteil der älteren Beschäftigten nimmt zu. Unternehmen leiden immer stärker unter Fachkräftemangel und – wenn sie keine Vorsorge betreiben – auch unter massivem Wissensverlust und damit schwindender Innovationsfähigkeit.

Betriebliche Altersstrukturen, 2011 bis 2017, in Prozent

Jahr 2011 2015 2017
Anteil der Beschäftigten unter 30 Jahren 18,2 16,9 16,8
Anteil der Beschäftigten zwischen 30 bis unter 50 Jahren 53,3 49,3 47,7
Anteil der Beschäftigten im Alter von 50 Jahren und älter 28,6 33,8 35,7

Quelle: IAB-Betriebspanel

Bei den Menschen mit Schwerbehinderung zeigt sich, dass sich der Anteil der Altersgruppe im erwerbsfähigen Alter, also von 15 bis unter 65 Jahren, von 1993 bis 2019 kontinuierlich zurückgegangen ist, obwohl die absolute Zahl der Menschen mit Schwerbehinderung angestiegen ist. Der Anteil der Personen mit Schwerbehinderung im Rentenalter steigt prozentual und absolut seit Jahren an. Seitdem 1999 das gesetzliche Renteneintrittsalter auch für Personen mit Schwerbehinderung angehoben wurde,können sie erst im Alter von 63 Jahren und einer Wartezeit von 35 Jahren in Rente gehen. Eine abschlagsfreie Rente erhalten dabei Personen mit 65 Jahren, die 1964 oder später geboren sind. Für Personen, die zwischen 1952 und 1963 geboren sind, erhöht sich die Altersgrenze für eine Rente ohne Abschläge in Schritten von 63 auf 65 Jahre.

Dass die Belegschaften der meisten Unternehmen inzwischen wieder mehrere Generationen umfassen, können die Betriebe als Chance nutzen: Das betriebsindividuelle Lernen und Arbeiten kann über mehrere Stufen hin zu einem integrierten lernenden System entwickelt werden, bei dem Jüngere von Älteren und umgekehrt lernen. Das Wissen kann so erschlossen, gesichert und weitergegeben werden.

Doch durch das Ausscheiden von Beschäftigten aus einem Unternehmen geht den Betrieben wichtiges Erfahrungswissen verloren, sei es zur Organisation selbst, zu Geschäftsprozessen oder zu Entscheidungshintergründen. Das Wissen trägt nicht nur zu einem reibungslosen Ablauf betrieblicher Prozesse bei, sondern kann auch die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens stärken. Doch wenn dieses Wissen in Rente geht, kann es nicht ohne weiteres vom Arbeitsmarkt bezogen oder schnell wieder aufgebaut werden. Die Innovationskraft eines Betriebes kann durch den Verlust betriebsinternen Wissens stark beeinträchtigt werden.

Viele Betriebe versuchen daher inzwischen, die älteren Beschäftigten länger im Betrieb zu halten, weil es immer schwieriger wird, junge Leute als Auszubildende sowie qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren. Dabei ist es wichtig, die Arbeitsplätze und Arbeitsumgebung behinderungsgerecht zu gestalten, damit auch Menschen mit Behinderungen die Chance haben, mit ihrem Wissen und Können zum Erfolg des Unternehmens beitragen zu können.

Silodenken und Abteilungsegoismus

Unzureichende oder gar fehlende abteilungsübergreifende Absprachen kosten Unternehmen jährlich Millionen. Verfestigte Rivalitäten zwischen Abteilungen oder Bereichen verhindern, dass übergeordnete Zielsetzungen des gesamten Unternehmens erreicht werden können.

Gießkannenprinzip

Was für einen Bereich gilt, wird auch den anderen übergestülpt, obwohl die Rahmenbedingungen dort völlig anders sind. Meist führt das Gießkannenprinzip nur zu Verschwendung von Geld und Zeit und bringt keinen Erfolg. Spezialisierung und Individualisierung gemäß des wirklichen Bedarfs sind hier die Zauberworte.

Stereotype und Vorurteile

Junge Teammitglieder nennen sie die „digitalen Nix-Checker“ und meinen damit ältere Kolleginnen und Kollegen, die sich im Umgang mit neuen digitalen Tools schwerer tun als sie selbst. Die Älteren hingegen sprechen davon, dass die Grünschnäbel von nix eine Ahnung haben – mit ihrer kurzen Betriebszugehörigkeit und ihrer knappen Lebenserfahrung.

Negatives Altersbild

Studien haben gezeigt, dass ein negatives, defizit-orientiertes Altersbild, das die Älteren mit Eigenschaften wie leistungsunfähig, weiterbildungsunwillig und uninteressiert verbinden, die Kultur eines Unternehmens auch negativ beeinflusst. Dabei konnte dieses Defizit-Bild längst widerlegt werden. Im Gegenteil: Ältere Beschäftigte zeigen meist ein höheres Commitment, größeres Engagement, eine höhere Arbeitszufriedenheit sowie eine geringere Wechselabsicht im Vergleich mit jüngeren Beschäftigten (INQA-Monitor Altersdiversität, 2018).

Vor der Einführung eines systematischen Wissenstransfers muss zunächst eine Grundlage geschaffen werden, damit die Instrumente überhaupt eingesetzt werden können, nämlich eine entsprechende Kultur. Der Werkzeugkasten allein reicht nicht; er muss in der Kultur verankert sein.

Drei Tipps zur Schaffung einer „wissensfreundlichen“ Organisationskultur:

  • KISS Nach dem Prinzip „KISS“ handeln: KISS – keep it short and simple, also einfach zu verstehen mit hohem Praxisbezug, schnell umsetzbar, Vorteile und Nutzen leicht erkennbar machen, dadurch auch Ängste nehmen, Gelassenheit fördern und dazu beitragen, dass die Beschäftigten die Bedeutung von Wissen für die Organisation erkennen.
  • AaA – „Austausch auf Augenhöhe“ fördern: Auch hierarchieübergreifend ist Mal die eine Person Expertin oder Experte, Mal die andere – nur für jeweils andere Themen oder Sachgebiete. In einer offenen Kommunikationskultur, die von Vertrauen geprägt ist, kann dies gut gelingen.
  • KsK – Für eine Haltung „Kooperation statt Konkurrenz“ werben: Das Silo-Denken aufgeben, die Vorteile von Zusammenarbeit verdeutlichen, Anreize für Kooperation schaffen, vertrauensbildende Maßnahmen einsetzen, Führungskräfte zur Schaffung einer solchen Kultur einbinden. Die vielbeschworene „Schwarmintelligenz“, also die Weisheit der Vielen, wird oft noch zu wenig genutzt.

Die im Folgenden dargestellten Wissenstransfer-Instrumente und Methoden sind in der Praxis bereits erfolgreich erprobt worden.

  • Ausstiegsinterviews/Übergabegespräche/Wissensstafette/Debriefings: Sie erfassen das Expertinnen- beziehungsweise Expertenwissen der ausscheidenden Person zu wichtigen Ansprechpersonen, Netzwerke, besonderen Arbeitsprozessen, Vorgängen oder Entscheidungsabläufen.
  • Wissensmentoring: Mit dieser Lernpartnerschaft geben ältere Personen mit längerer Berufserfahrung als Mentorin oder Mentor ihr Wissen an meist jüngere Personen (Mentee) weiter, um sie einzuarbeiten, zu entwickeln oder zu fördern. Im günstigsten Fall profitieren aber beide Seiten von dieser Lernbeziehung.
  • Reverse Mentoring: Jüngere digital-affine und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten älteren Kolleginnen und Kollegen an, ihre digitale Fitness in verschiedener Hinsicht zu verbessern, beispielsweise die Handhabung von bestimmten sozialen Medien oder neuer Software-Tools für die digitale Zusammenarbeit und Kommunikation.
  • Aus Fehlern lernen/Fehlerdokumentation/Fehler-Ursachen-Maßnahmen-Wissen: Das Scheitern gehört heute noch mehr als der einfache Erfolg zum Erkenntnisprozess dazu. Das bedeutet aber auch, Fehler als Lernchance zu akzeptieren und sie nicht zu tabuisieren. Allerdings müssen die Fehlerursachen dokumentiert werden, damit derselbe Fehler nicht dreimal hintereinander passiert.
  • Generationenübergreifende Lern- und Arbeitsprozesse, altersgemischte Teams: Im Miteinander der Generationen können beide Seiten profitieren: Sie lernen voneinander, geben ihr Wissen ganz nebenbei weiter und lernen sich gegenseitig zu respektieren, Wertschätzung zu zeigen sowie das Verständnis füreinander zu steigern.